Notre projet pour l'organisation de l'Université Toulouse 3 - Paul Sabatier

Le rôle de l’équipe présidentielle est d’organiser l’élaboration du projet d’établissement, puis de proposer une stratégie de pilotage pour atteindre les objectifs. Un élément déterminant de la gouvernance reste le dialogue de gestion, il ne peut pas être restreint à la somme des distributions sur les différentes composantes et services qui ne crée pas de cohérence à elle seule. Au contraire, une optimisation des moyens par une mutualisation peut entraîner cette cohérence ; cette démarche de mutualisation qui peut s’opérer au-delà de l’établissement doit être un élément majeur de notre politique universitaire.

La mise en place d’une politique fondée sur des projets et sur des actions transversales et pluridisciplinaire peut être un puissant levier pour fédérer des communautés dispersées.

Depuis la LRU et surtout les RCE, la politique RH est un des leviers les plus importants de cohésion sociale permettant à l’Université de remplir ses fonctions d’enseignement et de recherche. Nous en sommes convaincus. Nous souhaitons l’utiliser pour un meilleur fonctionnement de notre établissement, mais également pour motiver nos personnels, et reconnaître leurs capacités et leurs implications. C’est un des grands objectifs pour réussir notre projet.La réussite se fera en favorisant le dialogue social et en mettant en place des méthodes participatives. Les décisions importantes ne seront prises qu’après avis des organisations syndicales, notamment après avoir créé des groupes de travail spécifiques. Le rôle des représentants des étudiants devra être encouragé et motivé.

Pour retrouver la confiance envers les instances, il faut plus de transparence et le président et l’équipe présidentielle ira annuellement dans chaque composante afin d’entendre les doléances mais aussi expliquer sa politique.

Voici les grands axes que nous voulons développer pour avoir une université forte.

Le directeur ou la directrice des  ressources humaines a un rôle primordial à l’Université : le président veillera à ce que ce directeur ou cette directrice joue pleinement son rôle et il/elle sera accompagné(e) d’un(e) Enseignant(e)-Chercheur(e) pour faire le lien et appliquer la politique de l’équipe présidentielle. La politique RH de l’établissement se fera en étroite collaboration avec les syndicats, les composantes, et les départements. Les commissions, comme la Commission Paritaire d’Etablissement, doivent être maintenues avec toutes leurs prérogatives actuelles malgré la loi de transformation de la fonction publique, c’est un organe essentiel à la vie de l’établissement.

Nous souhaitons arrêter l’austérité au niveau des recrutements, nous voulons favoriser les postes pérennes ou les CDIsations en diminuant le plus possible les CDD. L’Université est un moteur dans l’enseignement, la recherche et l’innovation, il faut donc s’appuyer sur ses forces pour trouver des moyens autres que des moyens ministériels pour réaliser cette politique RH. Une cartographie des emplois sera réalisée tout comme une gestion plus fine des fonctions et des missions afin de mieux prévoir les besoins des recrutements et leurs répartitions au sein de l’Université. Il faudra aussi accompagner les personnels dans leur parcours professionnel  en augmentant leur niveau de technicité ; également former et conseiller les encadrants dans leurs missions managériales.

Nous voulons limiter au maximum les recrutements au niveau ADJT comme c’est le cas par exemple au CNRS. Nous nous engageons aussi à relever le niveau des postes quand le travail est en adéquation avec le niveau supérieur.

L’amélioration des conditions de travail doit se faire dans les UMR en optant pour des procédures qui soient identiques pour tous les personnels agents UPS, CNRS, INSERM ou autres comme par exemple les logiciels, les bases de données, etc.

Nous voulons développer un sentiment d’appartenance à notre établissement. Comme exemple pour les enseignants-chercheurs de l’UPS, nous faciliterons l’hébergement et le suivi de la gestion de leurs contrats, par des services adaptés (grâce par exemple à une DSL renforcée). Pour les personnels BIATSS et EC, il nous faut revoir les pratiques d’intégration des nouvelles recrues afin de leur éviter d’être noyées dans l’immensité de notre Université (kit d’accueil, Welcome desk, parcours de formation, référent dans l’établissement…).

Nous travaillerons sur l’attractivité de l’université pour les contractuels, partant du constat qu’actuellement on motive les gens à partir et non pas à rester. Pour les postes à haute technicité (Cat. A), nous proposerons des CDD de 3 ans, pour qu’ils puissent s’investir. Il faudra aussi réduire les turn-over des postes BIATSS en améliorant le nombre de titularisation.

Nous souhaitons envoyer un signal fort aux MCF de sciences. Le système de promotion en entonnoir étant bloqué (peu de promotions locales), il faut que les MCF HC ou CE puissent passer PR. Cela peut se faire en augmentant le nombre de postes 46.3 ; le président devra négocier avec le ministère une augmentation de ce type de poste.

De même pour les personnels BIATSS, il faudra ouvrir plus de concours pour les agents qui ont atteint l’échelon maximum de leur catégorie (exemple un technicien CE vers AI, ce qui en terme financier revient quasiment au même mais a un impact important pour la reconnaissance des agents).

Il faut encourager l’initiative et la motivation du personnel par une valorisation de ces derniers (EC et BIATSS) quand ils génèrent des ressources propres (primes collectives – décharges). Les dépôts de projets et les contrats impliquant l’UPS doivent être reconnus à leur juste valeur (décharge, prime, bourse de thèse, …). Pour cela, il faut avoir des services de gestion optimisés.

Pour l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le télétravail doit être développé et amplifié sans faire d’expérimentation et en laissant aux composantes, Directions et Services, l’organisation de la mise en œuvre en totale autonomie, dans le respect de la réglementation. Cela résoudra beaucoup de problèmes, notamment financiers pour les agents, comme ceux liés aux temps de transport en fonction du lieu de résidence.

L’agenda social qui est mis en place par la présidence actuelle doit être redéfini. Il faut notamment le dissocier en 3 parties et revoir les parties séparément : 1) charte des contractuels (pour un travail égal, la différence des salaires entre CDD – CDI et titulaires devra être plus restreinte qu’elle ne l’est actuellement) ; 2) régime indemnitaire et pyramidage des emplois : régime indemnitaire doit être augmenté si c’est la politique voulue par la direction alors il faut des moyens et adapter le budget ; 3) organisation du temps de travail. Identifier les marges de manœuvre : jours de congés supplémentaires, problèmes de garderie, etc. Cette partie doit être traitée en dernier, après avoir montré les acquis des points 1 et 2. Il faut aussi structurer une offre de services à destination des agents via le SCAS (par exemple convention avec le centre de loisirs de l’ENAC pour les enfants des personnels, offre de pressing proposée aux agents à des tarifs préférentiels, décharges pour les agents s’investissant fortement, etc.).

La mise en place à marche forcée de PRISSME avec les regroupements de personnels, les redéfinitions de postes, et l’arrivée de personnels extérieurs, a entrainé l’apparition de risques psycho-sociaux pour les agents. Ces actions étaient-elles nécessaires dans tous les services ? Chaque service s‘exprimera suite à ces changements importants et des conclusions seront alors apportées pour éliminer les risques psycho-sociaux au maximum.Dans le même ordre d’idée, il faut redéfinir la subsidiarité et le rôle des composantes avant de prendre des grandes décisions sur les services centraux.

Pour les étudiants, la question du logement est un point majeur. Il faut augmenter le nombre de logements proposés aux étudiants et notamment les chambres en cité Universitaire. Le président doit pouvoir jouer un rôle pour obtenir plus de chambres au CROUS. Il faut un lien plus fort avec le CROUS et donc revoir le partenariat CROUS-UPS. Il faut également proposer d’autres modes de logement (comme avoir des conventions avec des résidences privées et gérer ce parc).

Pour les étudiants, il faut améliorer la restauration sur le campus (revoir la négociation avec le CROUS, ouvrir plus de Food-trucks, envisager des partenariats avec les écoles hôtelières, envisager de proposer d’autres intervenants), proposer des salles banalisées pour les déjeuners des étudiants.

Pour une meilleure offre pour les utilisateurs, il faut une ouverture des services toute l’année (estivale) avec une organisation plus flexible des congés et/ou la mise en place d’un système de compensations pour les agents volontaires. Il faut aussi réduire les délais de signature en accroissant les délégations de signature ; il faut faire confiance à nos agents. Afin de fluidifier les opérations, il faut des bases communes pour les différents services avec l’exemple du suivi des dossiers comme le web-contrat type CNRS (à la signature du contrat, il faut un mail au porteur de projet et au gestionnaire pour donner les conditions et obligations dans ce contrat comme par exemple les fiches temps).

Il faut soutenir les initiatives étudiantes et des personnels qui visent à l’animation du campus, mais aussi encourager les agents qui s’engagent dans des organisations socio-culturelles et sportives qui peuvent développer le bien-être au travail (décharges, etc.).

Il faut un service médecine cohérent avec la taille de l’établissement. Tout personnel doit pouvoir avoir au moins une visite médicale tous les 2 ans. Cela implique des discussions avec l’UFTMIP pour le recrutement de médecins, et infirmiers.

Pour les enseignants-chercheurs qui ont arrêté la recherche, un retour doit être possible : cette relance peut se faire via une aide de type BQR par exemple. Par ailleurs, pour ceux qui n’ont plus de laboratoire de rattachement, nous voulons créer un laboratoire UPS avec des financements pour aider à la reprise d’activité de recherche. Ce principe de solidarité doit pouvoir être proposé à tous ceux qui sont dans ces situations difficiles.

Il faut aussi donner des moyens à la mission handicap et augmenter le nombre de personnes en situation de handicap travaillant au sein de l’Université. On propose un engagement citoyen pour des actions vis-à-vis des personnes en position de handicap en donnant des ECTS ou des rétributions aux personnes impliquées, par exemple aux étudiants.

Il faut réactiver le rôle du médiateur qui est un lien entre le personnel et la présidence. Il faut prévoir des soutiens spécifiques aux personnels en situation de fragilité (tous les types) avec des aides adaptées.

 

Le constat d’un quotidien majoritairement masculin, n’évoluant que lentement vers une mixité, un équilibre, une harmonie entre les genres est posé à différentes échelles : depuis la désaffection des filles pour les sciences, technologies et ingénieries jusqu’à la démographie déséquilibrée des sections CNU,…

Depuis qu’Huguette Delavault a fait le constat de la désaffection des filles pour les sciences et malgré les éventuelles politiques volontaristes de « quotas féminins » mises en place par certaines universités européennes, la désaffection des filles pour nos filières en science, technologie et ingénierie est toujours bien réelle et l’absence de vivier potentiel interdit toute perspective de « rééquilibrage ».

De nombreux acteurs de terrain et associations interviennent dans les collèges et lycées pour déconstruire les stéréotypes et donner aux collégiens et lycéens, filles et garçons à égalité, d’autres images des études et des métiers scientifiques.

L’Université est dans son rôle en reconnaissant cet investissement personnel et en investissant dans ces actions dans une continuité éducative, les “clivages” s’installant au collège en 4°/3°.

Elle doit également renforcer la position des femmes exerçant des carrières scientifiques et “mentorer” les scientifiques, femmes et hommes, en devenir.

La gestion des carrières doit faire évoluer l’existant et permettre d’éviter le découragement et autres effets néfastes du plafond de verre.

L’université, acteur majeur du développement territorial et du débat public, a vocation non seulement à être exemplaire mais également à être force d’innovation sur les questions sociétales. Si les enjeux du développement durable sont principalement portés par l’université fédérale, notre université peut aller au-delà et avoir ses propres initiatives.

C’est pourquoi nous devons mettre en place un plan stratégique pour un campus vert qui sera, bien évidemment, en lien avec le schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI).

Ce plan intégrera, entre autres, un encouragement au télétravail, à la visio-conférence, à l’utilisation de modes de déplacement doux, un plan de réduction et d’élimination des déchets, la création d’un service dédié et d’un réseau de responsables. Notre objectif est la neutralité carbone à l’horizon 2050.

En tant qu’université, il est également de notre devoir de sensibiliser l’ensemble des étudiants au développement durable et à la biodiversité au cours de leur formation universitaire, d’encourager les recherches liées au développement durable et le transfert des résultats de la manière la plus rapide possible vers la société.

Enfin, toutes nos actions seront évaluées du point de vue du développement durable.

Sur la base du principe de subsidiarité (aux sens délégation, responsabilisation et obligations), l’équipe présidentielle doit pour cela initier et structurer les relations avec les composantes et les Comités de pôles de recherche, ainsi que des relations entre ces structures. Elle doit également s’assurer de la complémentarité des missions entre les services centraux et les services dans les composantes pour un fonctionnement qui gagne en clarté et en efficacité. La direction de l’établissement doit aussi veiller à ce que l’administration soit structurée de façon à devenir lisible et compréhensible par les usagers et les personnels, et dans un souci de simplification des procédures.

L’outil institutionnel pour organiser ces relations sera le Conseil de Directeurs de Composantes qui doit mener pleinement son rôle et qui ne doit pas être un simple lieu de transmission de l’information. Comme le précise le code de l’éducation, ses compétences sont définies par les statuts de l’université, il participe à la préparation et à la mise en œuvre des décisions du Conseil d’administration et du Conseil académique. Nous voyons le rôle très important de ce conseil : nous proposons qu’en fonction des besoins de l’ordre du jour, les laboratoires qui constituent le pivot de la recherche de notre établissement puissent y être représentés par l’intermédiaire de leurs Comités de pôles.

La gouvernance doit pouvoir être définie par des mots simples, nous proposons : clarté, transparence, souplesse, simplicité, écoute, dialogue, ténacité, volonté.

Déclinons quelques-uns de ces mots :

Clarté, transparence : nous proposons que les ordres du jour des conseils centraux soient publics, que les documents principaux comme les budgets soient consultables par l’ensemble des personnels et étudiants.

Souplesse : les décisions prises doivent aller dans le sens de la facilité du contrôle a posteriori. Nous définirons un seul endroit institutionnel de prise de décision, tout en décentralisant la gestion, pour éviter le fameux « mille-feuilles » qui nous paralyse tant.

Écoute et dialogue : c’est un engagement que nous faisons d’écouter et de dialoguer avec les acteurs concernés par chaque décision, c’est fondamental pour la réussite et la cohésion de notre université.

La ténacité et la volonté caractériseront notre mode de gouvernance pour atteindre les objectifs définis collégialement.

Un grand projet pour la mandature à venir est l’organisation du domaine santé en une UFR unique. Cette démarche donnera une bien meilleure cohésion aux facultés de santé actuelles qui représentent près de la moitié des étudiants de l’Université Paul Sabatier. Notre Université sera extrêmement originale, car ce sera alors la seule à l’échelon national à réunir à la fois des départements de Médecine, Pharmacie et Odontologie. Toujours en pointe dans l’intégration universitaire des formations paramédicales, celles-ci, actuellement intégrées à Médecine, pourront alors y développer leur propre département au fil de la constitution de leur propre corps enseignant universitaire, enjeu des années à venir.

Tous ces changements d’organisation sont de véritables transformations génératrices d’enthousiasme, mais également de craintes. Par conséquent, l’Université, en passant par sa direction, a là une mission d’accompagnement cruciale à effectuer. En effet, elle a déjà été le siège de regroupements d’autres UFR au sein de la FSI (Faculté Sciences et Ingénierie). Le retour d’expérience peut être précieux pour faciliter la genèse du sentiment d’appartenance qu’il faut parvenir à faire naître afin de réussir une telle opération. Il ne faut pas sous-estimer toutes les particularités professionnelles et statutaires des différentes composantes actuelles de ce qui est souvent vu de l’extérieur pour un «bloc santé» dont l’excellence est reconnue, mais, qui en fait a eu bien des raisons de ne pas pouvoir s’unifier. A la faveur des réformes en cours qui imposent aux composantes santé de complètes mutations, il faut pouvoir accompagner et rassurer chacune et chacun des acteurs de ces secteurs en leur montrant compréhension et solidarité. La phase expérimentale de fusion qui a débuté lors de cette dernière rentrée mérite d’être encouragée par les instances de l’université pour surmonter tous les écueils et permettre l’adhésion complète à la création d’une Faculté de Santé dès le 1er janvier 2021.

L’université Paul Sabatier, par sa taille, son périmètre disciplinaire couvrant le continuum “sciences – ingénierie-santé”, doit redevenir la colonne vertébrale du site en affichant clairement ses projets et ses ambitions auprès de ses partenaires institutionnels et industriels.

Nos laboratoires de recherche sont pour la plupart multi tutelles et vivent ce partage au sein du site. De même, de nombreuses formations en particulier au niveau du master sont co-accréditées ou en convention avec d’autres établissements. Ces collaborations inter-établissement sont notre richesse, nous devons les faire valoir et les développer.

À l’image de nos masters co-accrédités et de nos laboratoires multi-tutelles, nous devons être capables, au sein de l’Université Fédérale de Toulouse, de montrer que nous savons mener des projets communs d’envergure, comme ANITI ou INSPIRE. La question des structures viendra en son temps, quand le travail en commun aura montré ses bénéfices.

La gouvernance de l’université c’est aussi l’organisation de la gestion des moyens, la recherche et l’utilisation de ressources propres.

Nos moyens viennent en grande majorité de la dotation de l’état (Subvention Pour Charge de Service Public qui est de l’ordre de 300 M€/an) que nous devons gérer de façon optimale et transparente. Bien sûr, nous devons négocier avec notre tutelle afin que cette subvention nous permette de couvrir au minimum les dépenses incontournables liées à nos missions d’Université.

Cela ne suffit plus. Nous devons aussi, grâce à une importante ouverture sur le monde, travailler collectivement à la recherche de ressources propres afin de nous donner des marges de manœuvre nécessaires de pour atteindre d’ambitieux objectifs scientifiques et humains.

L’université doit aujourd’hui endosser résolument un rôle d’organisateur pour faciliter le travail des porteurs de programmes, sources potentielles de nouveaux moyens, comme la formation tout au long de la vie, les projets de recherche et de formation nationaux et internationaux ou encore la valorisation des résultats de la recherche.

L’ambition que nous portons pour notre université ne nous autorise pas à rester passifs et fatalistes dans une gestion comptable de notre masse salariale qui dépend d’une pyramide des âges établie. Ce sont ces nouvelles ressources propres qui donneront à notre université les moyens d’être à la hauteur de ses ambitions.