Depuis la LRU et surtout les RCE, la politique RH est un des leviers les plus importants de cohésion sociale permettant à l’Université de remplir ses fonctions d’enseignement et de recherche. Nous en sommes convaincus. Nous souhaitons l’utiliser pour un meilleur fonctionnement de notre établissement, mais également pour motiver nos personnels, et reconnaître leurs capacités et leurs implications. C’est un des grands objectifs pour réussir notre projet.La réussite se fera en favorisant le dialogue social et en mettant en place des méthodes participatives. Les décisions importantes ne seront prises qu’après avis des organisations syndicales, notamment après avoir créé des groupes de travail spécifiques. Le rôle des représentants des étudiants devra être encouragé et motivé.
Pour retrouver la confiance envers les instances, il faut plus de transparence et le président et l’équipe présidentielle ira annuellement dans chaque composante afin d’entendre les doléances mais aussi expliquer sa politique.
Voici les grands axes que nous voulons développer pour avoir une université forte.
Le directeur ou la directrice des ressources humaines a un rôle primordial à l’Université : le président veillera à ce que ce directeur ou cette directrice joue pleinement son rôle et il/elle sera accompagné(e) d’un(e) Enseignant(e)-Chercheur(e) pour faire le lien et appliquer la politique de l’équipe présidentielle. La politique RH de l’établissement se fera en étroite collaboration avec les syndicats, les composantes, et les départements. Les commissions, comme la Commission Paritaire d’Etablissement, doivent être maintenues avec toutes leurs prérogatives actuelles malgré la loi de transformation de la fonction publique, c’est un organe essentiel à la vie de l’établissement.
Nous souhaitons arrêter l’austérité au niveau des recrutements, nous voulons favoriser les postes pérennes ou les CDIsations en diminuant le plus possible les CDD. L’Université est un moteur dans l’enseignement, la recherche et l’innovation, il faut donc s’appuyer sur ses forces pour trouver des moyens autres que des moyens ministériels pour réaliser cette politique RH. Une cartographie des emplois sera réalisée tout comme une gestion plus fine des fonctions et des missions afin de mieux prévoir les besoins des recrutements et leurs répartitions au sein de l’Université. Il faudra aussi accompagner les personnels dans leur parcours professionnel en augmentant leur niveau de technicité ; également former et conseiller les encadrants dans leurs missions managériales.
Nous voulons limiter au maximum les recrutements au niveau ADJT comme c’est le cas par exemple au CNRS. Nous nous engageons aussi à relever le niveau des postes quand le travail est en adéquation avec le niveau supérieur.
L’amélioration des conditions de travail doit se faire dans les UMR en optant pour des procédures qui soient identiques pour tous les personnels agents UPS, CNRS, INSERM ou autres comme par exemple les logiciels, les bases de données, etc.
Nous voulons développer un sentiment d’appartenance à notre établissement. Comme exemple pour les enseignants-chercheurs de l’UPS, nous faciliterons l’hébergement et le suivi de la gestion de leurs contrats, par des services adaptés (grâce par exemple à une DSL renforcée). Pour les personnels BIATSS et EC, il nous faut revoir les pratiques d’intégration des nouvelles recrues afin de leur éviter d’être noyées dans l’immensité de notre Université (kit d’accueil, Welcome desk, parcours de formation, référent dans l’établissement…).
Nous travaillerons sur l’attractivité de l’université pour les contractuels, partant du constat qu’actuellement on motive les gens à partir et non pas à rester. Pour les postes à haute technicité (Cat. A), nous proposerons des CDD de 3 ans, pour qu’ils puissent s’investir. Il faudra aussi réduire les turn-over des postes BIATSS en améliorant le nombre de titularisation.
Nous souhaitons envoyer un signal fort aux MCF de sciences. Le système de promotion en entonnoir étant bloqué (peu de promotions locales), il faut que les MCF HC ou CE puissent passer PR. Cela peut se faire en augmentant le nombre de postes 46.3 ; le président devra négocier avec le ministère une augmentation de ce type de poste.
De même pour les personnels BIATSS, il faudra ouvrir plus de concours pour les agents qui ont atteint l’échelon maximum de leur catégorie (exemple un technicien CE vers AI, ce qui en terme financier revient quasiment au même mais a un impact important pour la reconnaissance des agents).
Il faut encourager l’initiative et la motivation du personnel par une valorisation de ces derniers (EC et BIATSS) quand ils génèrent des ressources propres (primes collectives – décharges). Les dépôts de projets et les contrats impliquant l’UPS doivent être reconnus à leur juste valeur (décharge, prime, bourse de thèse, …). Pour cela, il faut avoir des services de gestion optimisés.
Pour l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le télétravail doit être développé et amplifié sans faire d’expérimentation et en laissant aux composantes, Directions et Services, l’organisation de la mise en œuvre en totale autonomie, dans le respect de la réglementation. Cela résoudra beaucoup de problèmes, notamment financiers pour les agents, comme ceux liés aux temps de transport en fonction du lieu de résidence.
L’agenda social qui est mis en place par la présidence actuelle doit être redéfini. Il faut notamment le dissocier en 3 parties et revoir les parties séparément : 1) charte des contractuels (pour un travail égal, la différence des salaires entre CDD – CDI et titulaires devra être plus restreinte qu’elle ne l’est actuellement) ; 2) régime indemnitaire et pyramidage des emplois : régime indemnitaire doit être augmenté si c’est la politique voulue par la direction alors il faut des moyens et adapter le budget ; 3) organisation du temps de travail. Identifier les marges de manœuvre : jours de congés supplémentaires, problèmes de garderie, etc. Cette partie doit être traitée en dernier, après avoir montré les acquis des points 1 et 2. Il faut aussi structurer une offre de services à destination des agents via le SCAS (par exemple convention avec le centre de loisirs de l’ENAC pour les enfants des personnels, offre de pressing proposée aux agents à des tarifs préférentiels, décharges pour les agents s’investissant fortement, etc.).